一家合资巨头的自我革新，本田这次动了真格

本田用一次体制改革，把中国从『销量市场』升级为『变革母港』，在守正与出奇之间走出了合资品牌的新活法。 一场没有实车、没有参数表的媒体交流会，反而比任何新车发布都值得细品。 本田把中国本部长五十岚雅行与研发负责人伊藤裕直同时推到台前，讲的不是下一款车叫什么，而是以后在中国怎么造车。 从发动机公司合并、合资合同续约，到Momenta与华为上车，再到99%本土采购率和中国员工出任项目负责人。 本田亮出的是一份体制改革清单。对观察合资品牌在华走向的人来说，清单的信号意义，远超任何一款新车。 三赴中国更懂本土化 要读懂本田此番改革的分量，需要先理解站在台前的人。 本田技研工业株式会社执行役常务、中国本部长、本田技研工业（中国）投资有限公司总经理、本田技研科技（中国）有限公司总经理五十岚雅行，与中国的渊源可以追溯到1999年。那一年他首次赴任，在北京事务所与上海新大洲本田扎根。2007年二度来华，在香港出任本田 Motor China社长。2009年回国担任中国业务室室长，亲自参与与中方合作伙伴的谈判事务。 此后他辗转越南、北美、亚大等多个岗位，还执掌过通用动力事业，2023年三度赴华挂帅中国本部长，经历了中国汽车市场的变革，见证了电动化尝试的市场考验。 由这位三度赴华、熟稔中国市场的主帅挂帅改革，本身就传递出明确信号—— 本田不是临时换帅救场，而是把中国市场的长期操盘权，交到了真正懂中国市场的人手里。 五十岚雅行在发言中坦言，过去几年本田确实面临严峻挑战。他同时明确表态，中国市场的意义早已不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场，立场今后也不会改变，未来本田将一如既往深耕中国。 从销售重镇到变革母港 五十岚雅行口中的『深耕』，落在体制层面便是一次定位升级。过去很长一段时间，中国对全球车企而言更多是最大的销售市场，产品由总部研发、现地负责铺货即可。 本田此次明确表态，中国不只是卖车的地方，更是推动电动化与智能化变革的母港。 定位转变背后，是对中国供应链速度、人才厚度和用户挑剔度的清醒认知。本田技研工业株式会社执行役常务、本田技研工业（中国）投资有限公司执行副总经理、本田技研科技（中国）有限公司执行副总经理伊藤裕直，去年8月赴任后便主导研发体制重构。 他给出的一组数字颇具说服力：整体研发周期较过去缩短近一半，研发部门各级管理岗位中现地管理人员占比已提升约30%。决策权东移不是口号，而是写进流程里的现实。 当然，这也不意味着本田会追求『速成』，伊藤裕直强调，品质评价与产品开发评价将是完全分离、独立运行的两套体制，品质部门拥有『一票否决权』，在这套机制下，确保在缩短研发周期的同时，依旧能保证绝对的产品安全。 其实，体制调整有迹可循。1998年基于广州乘用车项目形成的『一个项目、两家公司、三方合作』模式，为本田在华汽车事业奠定基础，却也因需三方股东一致同意而面临决策偏慢的问题。而2025年本田将东风本田发动机公司合并为广汽本田全资子公司，实现发动机与整车一体化高效运营。2026年7月又完成广汽本田合资合同续约，事业基础进一步巩固。 显然，中国市场不再是全球战略的被动接受者，而开始参与定义本田未来的产品标准。 从产品企划到开发、生产，全链路本土化被提上日程。 五十岚雅行在发言中强调，本田在中国事业已设立16个事业体，业务覆盖两轮车、汽车、通用动力三大领域，累计服务超过6000万中国用户。 6000万用户的信任，既是对过往的肯定，更是对未来的期待。 五项改革的底层逻辑 伊藤裕直抛出的五项改革，可以拆解为一条主线： 把『日本研发、中国适配』的旧链路，换成『中国决策、中国成本、中国速度』的新链路，缩短研发与销售的『距离感』。 首先，改革指向决策权。 过去所有产品研发都在日本进行，再推向全球，即便努力听取地区需求，也难以完全贴合本地市场。即便想调整中国市场产品的配置，也需由日本方面决策，从提出需求到落地往往耗时较长。 今后投放中国市场的产品，中国消费者需要什么技术，将在中国现地判断和决策。 智能化领域已选定Momenta与华为，双方分别签署战略合作协议，Momenta的领航辅助驾驶技术与华为的鸿蒙座舱将从2027年上市车型起陆续导入。 其次，改革指向用人权。 2013年本田在广州成立本田技研科技（中国）有限公司，此后通过凌派（参数丨图片）等中国专属车型培养本土研发人才。目前正在研发的新款电动车型中，本田首次任命中国员工担任项目负责人，目标2027年内上市。 研发部门各级管理岗位积极任用现地员工，由现地团队自主研究解决方案、自主提出建议、自主作出判断。决策链条短了，与供应商商务谈判和内部审批的效率随之提升。 第三项改革指向供应链。 官方计划在2028年上市的车型上，大幅提升本土供应商的使用率，现地采购率将达到99%以上。具象来看，本田将与Moment